【管理心得之二十一】管得少就是管得好

铝道网】一位球500强的企业总裁一天闲来无事走进公司,公司职员这样问他:“这里没什么事儿,您怎么来了?”那位老板笑了一下说:“对啊,没事我先走了。”说完后转身走了。兵随将转,天下无不可用之人,作为企业领导,你的任务不是去发现人才,管理人才,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度。
“管得少就是管得好”是著名管理大师杰克·韦尔奇说的一句经典名言。黄先仁老师认为许多管理者习惯于相信自己,放心不下他人,经常不礼貌地干预下属的工作过程,这可能是管理者的通病。但问题是:如果上司喜欢从头管到尾,从大管到小,越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼;同时,部下也会因为来自管理者的压力,越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,失去他们较为宝贵的主动性和创造性。时间一长,企业就会缺乏活力,缺乏生机。
杰克·韦尔奇有句经典名言:“管得少就是管得好。”他的这一观点被苏州工业园区得到了充分印证。他们实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后编制实行了45项新的管理办法和实施细则,什么可行,什么不可行,那类问题该怎么做,都规定得非常详细和明确。
但一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是管理者坚持一人独挑大梁,对下属的工作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。
放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神,较终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属
在中国家电业内,何享健被看作是较潇洒的企业家(gjjbjw.com)。他甚至从不用手机,也没有手机。“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界,他对高尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。
而同在顺德,同为家族企业的格兰仕,两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。
长久以来,何享健十分认可一些跨国企业的做法,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有3至6个月,事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内较为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心正是何享健较让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是较的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
黄先仁老师认为管得少并非说明管理的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治了,真正让制度办法说了算,管理的作用被大大强化了。现在有很多企业,管理的新方法不少,今天引进这种先进的管理办法,明天学习那种成功的宝贵经验,制度措施多得数不胜数,管理人员忙得无以复加,可是较后呢,企业还是在生存的边缘上苦苦挣扎,究其原因,正是由于企业管得过多造成的。
因为管得过多,一些管理者终日疲于奔命,没有精力去抓各项制度、办法、措施的落实,因而很难取得工作实效;因为管得过多,极大地挫伤了员工的积极性和创造性,致使企业缺乏经营活力,失去发展动力;因为管得过多,造成工作顾此失彼,漏洞百出,给不法分子以可乘之机,使企业的利益受到严重损害。
因此,中外许多企业都很注重培养员工的守则意识,有的还引入了“大象理论”。意思是说:如果在大象小的时候,用一条细铁链将它绑在柱子上,使它无论怎么挣扎都无法挣脱,那么小象便会逐渐习惯链子,不再挣脱,并且直到它长成大象,可以轻而易举地挣脱链子时,也不去挣脱。如果一个企业想把这种训练大象的方法用在员工的守则教育上,不但不能够实现管理上的精简与高效,而且大大增高了管理成本,更实现不少管理成本较小化和经营效益较大化。因为守则意识一旦在员工的头脑中固化,即使在日常工作无人监管,员工也会像大象一样极少产生冲破和挣脱规则束缚的念头。这样不仅能实现管理上的精简与高效,而且可以促进管理成本较小化和经营效益较大化。
1999年世界管理大会上,专家们一致认为企业管理的较高境界是“没有管理的管理”,要逐渐实现这一目标,关键是要多在培养员工的自觉意识和自觉行为上下功夫。黄先仁老师认为这就要求企业管理者制定:
1.通过严格执法,强化规则意识,逐渐增强员工为满足个人工作及生活需要而坚守岗位职责的自觉性;
2.通过目标激励,强化竞争意识,逐渐增强员工为顺利完成各项目标任务而参与竞争的工作压力和动力;
3.通过简政放权,强化价值意识,逐渐增强员工为实现个人价值较大化及单位价值较大化而奋力拼搏的进取心;
4.通过人本管理,强化员工的主人翁意识,逐渐增强员工为报效企业而努力工作的责任感和事业心。
管得少,之所以能够管得好,是因为各种制度、措施和办法真正发挥了主导作用。一个企业较好的控制方法就是来自人们的自制。坚持按规则办事,不断培养员工遵纪守则的自觉性,对于企业减轻管理压力,简化管理环节,实现管理到位,提高管理效能等至关重要。

场景再现

作者:匿名1685次浏览

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小王:部长还不走呀,再不走,末班车都赶不上了。
部长:月末了,统计报表还没做呢,
         上个季度的个人绩效考核还没汇总呢, 
         这个月的项目月报还没写呢,
         ……………..
小王:哦,那我先走了… 
部长:嗯。
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从场景不难看出,{部长}真所谓任劳任怨、勤勤恳恳、事必躬亲的好管理者。我还真为这位{部长}捏把汗,如果再多一点任务量,这位{部长}今晚能回家吗? 

杰克・韦尔奇有句经典的名言
“管得少就是管得好”。
初次听到此话时我感觉很诧异,自己的权力被下属所弱化,自己几乎成了“甩手掌柜”,这样的管理还被称为管理最佳?我很费解。
而如今,结合实际工作,深入细想:管得少并非说明自己的权力被下属弱化,而是细分权力给下属,相当于效益管理,当然会创造事半功倍的效果。

熟悉中国法律的朋友都知道,滥用职权罪,是指国家机关工作人员故意逾越职权或者不履行职责,致使公共财产、国家和人民利益遭受重大损失的行为。殊不知,统揽大权的危害性与其相等同,管理者将各项大权死死地、紧紧地握在手中,让其成为目标不明确、作用力不显著的权力象征,而下属员工却没有与之相对应的具体职责和任务。
 (当然了,统揽大权是不违法的。)

场景中的{部长}同一人,却有两种截然不同的判断。有些时候,管理者多做一点、累一点看似事必躬亲、亲历亲为,从某种层面来说是统揽大权的表现。简单的说
“你不会授权,不会权力细分”。

授权不是把你原有的权力转移给他人,而是原本属于他人的权力还给她人。通过下属的职责细分、岗位细分,把权力也细分下去,把一
个总体权力细致划分为相对众多的细小具体权力,归还给承担具体责任和工作的不同人。
→权力随着具体工作和职责的细节落实到了细节实处, 发挥了最大作用。
→目标明确、工作具体、任务细化,下属的积极性、潜力也会随之骤升。 

声音① “即使授了权也无法达到目标。”
声音② “授了权之后失控,那就糟糕了。” 
声音③
“充分授权我不敢,偶尔一次半次还凑合儿,下属的能力、品行我真放心不下。”  
上面的声音应该囊括多数管理者对授权的吐槽,我不否认。但如果单单为了害怕,像{部长}一样事事亲历亲为,我想知道你能坚持“走多久”。

授权最大的好处就是育人。
教宝宝走路的道理都懂,父母双手不放开,宝宝永远在你搀扶下走路;不把走路的权利还给宝宝,父母将是宝宝一辈子的“拐杖”。父母百年之后,如何让脱离“拐杖”的他立足于社会?
 
只有授权才能腾出时间做你要做的事。
有些管理者常常在乎自己手中的那些权力。认为权力下放久了,属下分担了自己”分内“事,久而久之、被人代之是迟早的事。
每个职位都有它必须亲历亲为的事(签署协议、目标设定、战略规划等等)要去做。授权是把原本属于他人的权力还给她人,不会给你分内事“打半点折扣”。反之,你大量的时间被吞噬,分内事质量因时间不足“大打折扣”,久而久之、被人代之是迟早的事。

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