快公司“无人可用”和“新老隔阂”两大组织困境怎么破?

铝道网】这是飞速发展的大时代,也是每个人胸中激荡着创业梦想的小时代,媒体上铺天盖地的创业成功故事和成功学,不断挑逗着职业经理人敏感的神经。极具危机意识的企业老板们,在充满荆棘、步步惊心的创业之路上,想尽各种方式吸引和激励那些能给企业带来核心竞争力的关键人才,将员工利益与企业利益捆绑在一起,努力将彼此的关系从对立转化为共赢。
深圳,广州,上海,北京,每天都有无数的人涌入这些高楼林立、飞速发展的城市,带着他们五彩斑斓的青春和梦想;同时也有无数的人被甩出这刺眼而冰冷的石屎森林,拖着他们干瘪而伤痕累累的身躯和苦涩的行囊。多少年来,城市就像青春“榨汁机”,用无数人的血汗和智慧构建了今天的繁荣。终于,当人口红利不再,80、90后渐成管理骨干和企业核心员工,人们发现,以往的粗放式管理已经无法适应新的时代。
那么,对于众多中小企业老板来说,建立充满关爱的“家文化”,打造成长天梯和方位的激励体系,真的能够帮助他们绑定核心人才,实现基业长青吗?
按摩心灵有奇效
从前几年的富士康几连跳,到近日网络疯传的“三行辞职信大赛”,许多民企业老板常常感叹个性鲜明的80、90后员工难以管理。其实,新生代员工并不难管,他们只是需要更多的关爱和成长空间。
许多外向型民营企业家都曾接受过韩式管理、台式管理,当他们创业之后,有些人主动推行“家文化”,关注员工的感受,帮助员工成长,有些人则不自觉地沿用那种简单粗暴甚至高高在上的管理姿态。
稻盛和夫一直强调关注员工“心灵”的重要性,如果企业只雇佣躯体而不关注人的思想,那么员工迟早会离开。用关爱的“家文化”贴近员工心灵,充分发挥员工的智慧,不仅适用新生代员工,对企业老员工同样适用,人人都渴求实现个人价值的舞台。前些年60、70后员工容易管理并不是因为他们不需要被尊重,而是因为在当时工作机会少而竞争激烈的卖方市场供求环境下,经历了物质极度匮乏年代的他们,牺牲了部分自尊和个性,以换取生存和发展的机会。
在深圳市七彩通公司,董事长杨秀泉就通过“阿米巴”模式,给员工发挥个人才华的舞台和机会,让每一位员工成为主角,打造出激情四射的集体,依靠良性竞争完成经营目标,使企业不断发展壮大。
合众资源·3A顾问董事长、咨询专家刘承元博士认为,只要用心做,传统产业也能基业长青。刘博士的朋友胡董是四川绵阳一家印染企业的老板,他自认是老大哥,把员工当作兄弟姐妹。他总是为员工的成长和家庭幸福动各种脑筋,并采取各种办法软硬兼施hr369.com让员工养成良好习惯。他要求员工在工余必须参加体育运动,早上6、7点请体育老师领着打太极拳,晚上下班后有半小时的球类运动。开始大家并不领情,胡董只能守在宿舍门口催促,甚至写入人事规定强制员工参与。员工们养成了习惯后,感觉不做操不打球浑身不舒服。他“强制”抽烟的员工填写戒烟申请书,然后请求员工的老婆孩子在申请书上签字见证,并负责监督,再顽固的“烟枪”都乖乖缴了械,深受员工家属欢迎。此外,公司食堂因规模所限要分批就餐,公司安排让一线员工先吃完才轮到管理者,胡董自己也排队打饭。经过长期的坚持,逐步形成了和谐温馨的“家文化”。
“对技术型员工的管理而言,还是要回归到以人为本。”长城华冠董事长陆群说到,“无论是创始人还是高管团队,对我们的每一位员工都发自内心地尊重,关系非常融洽,平时大家说说笑笑氛围很好。当你从骨子里面尊重人的时候,你就有各种各样的措施来尊重他。我觉得企业文化比钱、比股权激励更重要。”长城华冠不仅给员工提供较好的办公环境、空间、氛围,给年轻的员工的培训、发展的机会,公司里没有论资排辈,没有勾心斗角和复杂人际的关系,让员工能百分之百地安心工作。陆群认为:“企业有好的价值观,就会有以人为本的企业文化。”
“平等、尊重和人性关怀”是家文化的核心,在企业营造温暖的氛围,打造“家文化”并不难,关键看老板是否用心去做。员工在100人以内的企业,刘博士建议,老板每个月至少跟20位员工面谈,不谈工作绩效,而是让员工像跟家中长辈聊天一样谈家庭、生活以及工作上遇到的难题,了解他们的动态,帮助他们解决问题,做员工的“心灵按摩”。如果企业人数众多,就可以把面谈工作作为中高层管理者的必修课。通过“心灵按摩”,不仅可以收集有用的信息,帮助员工经常通过吐槽倾倒“垃圾”,消除负面情绪,还能及时通过员工雪亮的眼睛发现运营管理中的隐患并尽早解决,以免千里之堤毁于蚁穴。
在医保不健全的情况下,除了商业保险,刘博士还建议在企业内部建立“员工大病基金”。每个月从员工收入中扣出5?10元,公司再定期补充一部分资金,“众人拾柴火焰高”当员工或家属发生工伤或重大疾病时,这项基金就能发挥意想不到的作用。就算基金一直没有动用,对每一位员工来说也是一种保障。
打造成长天梯不少厂区远离城市中心的制造业企业老板和高管非常困惑:为什么很难招到理想的核心员工?为什么招来的空降兵干不长,不出成绩,还走得快?
虽然人才是企业核心竞争力,但大多数企业老板经营意识大于人才的管理机制培养意识,总是强调ROI(ReturnOnInvestment),就是用人短期化的投入产出比,但是企业运营不能永远处在救火的状态,老板会越干越累,直到趴下。
怎样用好空降兵?
对于公司的核心员工应该内部培养还是外部招聘的争议,展略达咨询CEO王伟认为要看企业发展的阶段。有些企业发展迅猛,内部没有建立起人才供应链,人才越用越少,只能是通过外聘来补充。但是外聘人才从文化、忠诚度,与原有人员能力互补等方面,都需要一个较长的磨合过程,如果磨合不好就成了“折磨”。
外聘核心员工,老板必须做好以下三个方面的准备:靠前,提升自己的领导力,给出更多的时间和空间来帮助空降兵更好的融合进企业,而不是一味的逼他们必须立竿见影出成绩,这样对空降兵既不现实,也不公平。
第二,不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵无用之前,更应该反省自己企业有哪些问题,这棵大树移植到你这个土壤为什么不能够活,可能放在别的企业能够活?
第三,企业家不仅要有战略的经营意识,同时也要把目光放长远,特别是对于人才周期性的梯队培养,要变成一个战略性的任务。中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。
深圳美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平分享了一个成功案例,某建筑企业的老板请空降兵时,让他先以普通员工的身份进来先熟悉情况,等他跟大家打成一片后再提拔为市场营销总监,但工资一直按总监的级别支付,较终的结果令大家都很满意。
人才梯队如何培养?
在急需用人的情况下,外聘必不可少,综合计算这种招聘成本,肯定比培养人才梯队更高。老板要强化企业的人才造血功能,把从刚学校毕业的学生,能够逐步的培养成骨干,再到带领团队的经理,从经理成长为管理业务的总监,每个阶段都有不同的培训,不同能力的赋予。这个机制如果没有建立起来,企业的人才就会越用越少。
要提升核心人才管理能力可以送他们去商学院深造,也可以在工作中演练。调研数据显示,56%的职业经理人希望系统提升管理能力,34%的人认为可以边干边学习管理。
很多企业因为业务的需要跨区域扩张,所以从总部不断将员工升职后派出去,如果他们在换岗前没有经过合理的培养,这个人很可能因为能力不足导致岗位绩效达不到企业的预期。轻则给公司带来很多麻烦,重则造成重大经济损失。在培养人才梯队时,应该有前瞻性介入手段,比如轮岗,或者提前转岗副职进行实操演练。
培养核心高管时,王伟建议,较实用的就是建立轮岗制。如果想提升某技术研发经理当分公司总经理,企业应该提前放他到销售部门轮岗两年,让他在实际工作中提升经营意识,掌握销售要点,建立全局观念,用较小的成本完成赋能和角色转换。
具有一定规模的公司,每年可以从高校本科和商学院MBA毕业生中招聘一些素质高的管理培训生放到各个基础岗位上轮岗,3、5年后从中培养和选拔出一批能力强而具有高忠诚度的核心高管和骨干。有了源头活水,人才梯队就能建立起来。目前不少家族企业培养接班人,就是采用轮岗的方式。
正如沃尔玛公司用人原则由“获得、留住、成长”调整为“留住、成长、获得”并非文字游戏,而是真正体现了公司用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔人才。建立人才梯队虽然相对来说周期较长,但员工的忠诚度和稳定性更大。
在长城华冠,不同级别的员工都有自己的职业规划,公司根据每个人的情况在华冠学院里安排相应的培训划,课程分为新入职的员工、普通员工、管理干部和高层管理干部四个层次,每周都有汽车研发管理和企业研发技术课程,高管则参加战略培训。有了这样独特的培训机制,人才梯队工程就完善了。
老板如何提升领导力?
众多中小企业老板们在管理之余也如饥似渴地学习,不断通过参加各种沙龙、论坛和培训给自己充电,以提升领导力。调研数据表明,70%以上的被访老板每年在个人培训上的投入超过万元,48%的企业老板希望系统提升领导力,39%的人认为可以边干边学习管理。
杨云平参加教练式管理的培训后,在员工面谈时通过教练式发问,让他明白内心真正想要的东西,再把目标量化分解,沟通效果立杆见影。
王伟指出,无论是技术还是销售出身的企业创始人,都或多或少存在管理短板,除了在打造核心团队时,引入与之能力互补的高管外,聘用管理经验丰富的CEO教练是提升领导力较直接有效的办法。通过这种与教练的互动、反馈和点拨,能够在短期内提高老板的决策能力和战略意识。
股权+n全方位激励
财聚人散,财散人聚,”蒙牛前董事长牛根生的话,震撼了多少大小企业的老板。当“股权激励”成为国内大小企业老板口中热词之际,2013年底,《世界经理人》特别推出《你想拥有公司的股权吗?》的网络调查,吸引了近5000名职业经理人和企业老板的关注,回收合格问卷超过1000份,结果超过80%的职业经理人的回答是“yes”,他们希望通过股权或者其他的方式,将自身的发展跟公司的未来捆绑在一起,缔造基业长青的心灵之约。
“股权激励”(Stockholder’srightsdrive)是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。简单的说就是让员工从打工者变成合伙人参与公司的发展,以管理者的思维来思考,全身全意为公司服务。
华为的虚拟股权激励被认为是中国民企得以进入世界500强的成功案例,让许多民企老板对以股权激励留住核心员工以获得高速发展的模式跃跃欲试,调查中有76%的老板表示愿意考虑或正在着手制定合理的方案,用股权激励的方式留住核心员工。
美国罗格斯大学的道格拉斯·克鲁斯教授(DouglasKruse)和约瑟夫·伯拉斯教授(JosephBlasi)对105家将股票期权分配给至少75%员工的上市公司进行了分析,发现实施股权计划后的三年,这些公司年均产能提高了17%,资产回报率达到2.3%,员工薪酬比未实施计划的同类公司高出约7%.另一份调研也显示,分享股权是美国公司吸引员工加入新公司或留任当前职位的较有效的方式。
然而,国内现有的期权、员工持股制度在许多方面都存在高度规制,中小民企要制定适合本企业发展的股权激励方案,难度非常大,长城华冠的激励方案就曾在十年内三易其稿,方能实现预期的激励目标。
一个可落地执行的股权激励方案,必须要符合当前国家的《公司法》、《证券法》、《劳动法》等法律法规的规定,也要跟公司内部管理制度如薪酬、绩效考核制度相衔接,还需要具有可执行的制度设计,尤其是退出机制和风险控制体系的健全,才能让核心员工有安全感。
股权激励实质上还是一种物质激励,和工资、奖金、各种福利、带薪假期、养老计划等组合在一起,能够吸引核心员工,减少人员的流动,提高组织的士气和绩效。例如较近深圳南山一家公司,用10辆奔驰车奖励员工,激发员工的物质性动机。而核心员工个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要则更多要依靠非物质激励。
捆住爱将,留住人还要留住心。股权激励并非特效药,企业老板如果只是希望用期权和股权激励来降低成本,只怕难以如愿。与其给核心员工画饼,不如尽其所能多关心他们的真实需求。每个人的需求不同,激励方式千差万别,金钱并非的解决之道。要把物质激励与非物质激励相结合,中长期的激励手段和短期相结合,打造全方位的激励体系,企业才能走上健康发展的轨道

什么是“快公司”?先来看看我最近接触的几家公司:

作者:匿名2927次浏览

M是知名的垂直电商公司,刚刚完成商业模式转型,由于得到了风投的支持,公司需要加速业务发展,人员规模将要从300人增加到1300人;

L是移动互联网公司,由于资本注入,不仅要和其他两家传统公司进行并购重组,人员规模在未来的半年内要从现在的100多人扩大到1000多人;

H是家P2P金融公司,过去半年从300人增加到2000人,未来半年还要新增3000人,达到5000人的规模。这个行业绝大多数公司目前都在跑马圈地;

透过这几家公司,我发现“快公司”有两个共同特征:业务规模急需扩大(等不起)+人员规模快速增加(翻倍涨)。(注:这是笔者定义的“快公司”,本文围绕这样特征的公司展开)

和这些公司的HR高管和老板深入沟通后,我发现这些快公司几乎都存在两大相似的组织发展困境——“无人可用”和“新老隔阂”:

1、无人可用

公司解决人员规模扩张的手段主要有两个:外部招聘和内部培养。

短期内要扩大人员规模,从外部挖人是主流手段,并且经常是成建制的挖,好处是速度快。但也有弊端,比如成本很高(这点不可持续),也会影响内部薪酬公平性。

从老板的角度来看,老板总是更希望用自己了解的、信得过的人,尤其是一些关键的岗位。所以,如果可能,老板更希望重用老人。

问题是,很多公司在发展的初期,老板都专注在业务发展上,先要解决生存问题,很少会去关注人才的培养。当公司发展到一定程度,准备再上一个台阶时,老板回过头一看,发现自己身后“没跟着几个人”,能力差距巨大。于是经常听很多老板感慨“公司大了,但却无人可用”,无奈硬拔了一些人上来凑合着先用。但老板又不放心,事无巨细都得管,很累。无人可用,更多指无信得过的元老可用。

2、新老隔阂

但公司仍要快速发展,这就势必需要从外部空降很多高管。新老隔阂,指空降兵和元老之间的隔阂。

空降兵是职业经理人,对公司谈不上有很深的感情,更多是专注在工作上,希望能发挥自己的专业特长,把工作做好,而不太屑于处理各种“复杂的人际关系”。

而那些和公司一起成长的老人则心态不同,他们更把公司当家,自己好赖都是曾经和公司一起出生入死创业过来的。对于那些一来就拿高薪、做高管,还恃才傲物、出活慢的空降兵,往往颇有微词。

从老板的角度来看,自然是希望自己花大价钱空降来的高管能和老人精诚协作,如果经常要去协调一些隔阂和矛盾,大家就不能全力以赴发展业务了,这绝对不是老板想要的。

产生这些困境的原因自然有很多,涉及行业竞争、公司的发展阶段和管理成熟度、老板的特质和用人方式、相关人员的心态等等。但究其主要原因,我认为“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入,而“新老隔阂”更多是缺乏有意识的文化融合

为了有针对性的摆脱这两个困境,我的解决思路是:用“关键人才盘点+高潜人才速赢培养计划”的方法来解决“无人可用”问题用“文化建设+群体性领导力发展计划”的方法来解决“新老隔阂”问题

在这个思路中,无论是人才盘点、还是领导力发展,其实都是人才发展体系的核心内容。常听同行说人才发展体系建设挺高大上的(包括职业规划、能力模型、人才盘点、人才测评、继任计划、任用管理、人才梯队、领导力发展等内容),对于很多快速发展中的公司来说都是锦上添花的事,只有当公司发展到较大规模了才考虑。我认为这是个误区,人才发展是个很好的理念、方法或工具,灵活运用得当(不要老想着大而全的整个体系,“罗马城不是一夜建成的”),它就有可能成为解决组织发展困境的一剂良方。

下面我把解决思路稍微展开来介绍一下。而具体的操作方式,我会另外单独写文章详细介绍,建议大家可以关注我的微信公众号:黄钦东和人才发展。

无人可用→关键人才盘点+高潜后备人才速赢培养计划

既然“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入,那么我们可以考虑用“关键人才盘点+高潜人才速赢培养计划”的方法来解决,即先识别出关键岗位的高潜后备人才,再有针对性的加速培养。

关键人才盘点

不同的公司做人才盘点,目的不太一样。针对快公司,我建议人才盘点的目的是在了解当前人才现状的基础上重点为关键管理岗位识别高潜后备人才,为接下来的高潜人才培养奠定基础。

人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节(详细的介绍推荐大家阅读《人才盘点:创建人才驱动型组织》这本书)。其中,组织盘点是组织要思考“基于未来2-3
年的战略目标,究竟需要怎样的组织架构来匹配,岗位如何设计,职责如何分配”。不知道这些关键内容,人力资源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盘点一般是针对全员的,但对于快速发展中的公司,如果全员盘点,比较劳民伤财,管理成本太高。所以,我们可以只做关键岗位的人才盘点,这样相对省时省力、也更具战略性。

什么是关键岗位?通常有两种评估方法:中粮是主要根据“利润支点、流程节点”来确定(即对公司利润有直接影响的或核心业务流程的关键节点的岗位);不少跨国公司是主要根据“战略影响力、绩效变动性”来判定(对企业的战略能力有重大影响或绩效水平差异巨大,战略性职位通常少于企业职位总数的15%)。其它的一些次要因素不多赘述。

在人才盘点时,有两点要特别注意:

1、无论是对在任管理者的评估,还是高潜后备人才的识别,都必须要有领导层一致认可的、明确的人才标准,否则大家就很容易陷入无意义的争吵,或出现用人唯亲的现象,也影响到后面的发展计划。

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