企业新产品管理水平提升的对策

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铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面:
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针;
·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发;
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织;
·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等;
·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动;
·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法;
·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

1 产品研发模式慨述

作者:匿名2788次浏览

  产品研发模式是企业战略的重点。产品研发路线决定了一系列的管理手段和团队建设问题。也是企业的整理策略和经营思路。产品研发模式贯穿着整个产品的生命周期,从市场调研、立项、需求分析、慨要设计、详细设计、开发、测试、发布、维护等传统软件工程思想到现在流行的IPD,以市场为导向的商业模式都无不在改变传统的研发模式。以服务体验为核心的新思想更是SaaS模式的本质。我们不是以产品研发而开发,我们一定是为市场价值开发而研发。

  2 几种主流的产品开发模式

  l 以项目管理的职能式开发

  这是企业通常采用的产品开发模式,总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项,研发/技术部门负责设计开发、测试,形成产品样机或服务方案,再转由生产部门批量制造,市场部门负责销售,客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容,并且制定本部门的业务操作流程,虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理,但他们并不对产品的最终市场成功负责。

  在这样的管理体系下,关注的是各个部门的纵向管理,对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理,使得产品的开发过程缺乏关注,很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合,往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策,职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节,经常抱怨上一个环节的工作质量,公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模,特别是有多个产品在同时开发时,总经理往往会顾此失彼忙于“救火”,在产品设计和内部管理的细节上决策。

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  图1 以项目管理的职能式开发

  l PACE:产品及周期优化法

  PACE(Product And Cycle-time
Excellence,产品及周期优化法)是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的,并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进,它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。

  1、PACE的基本思想

  (1)产品开发是由决策流程来推动的,是一个可以管理、可以改善的流程,并非只有靠天才和运气。

  (2)产品开发过程需加以定义和实施,以保证企业相关人员都能有共同的认识,知道如何协调和配合。

  (3)产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程,需纳入一个逻辑流程框架中,认为问题必须通过综合的方法来解决,孤立而零散的改进方式是不可取的。

  (4)在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班,将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义,就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样,无助于速度的提高,反而增加了重量。

  (5)产品开发需在一个公共决策流程中予以管理,高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。

  (6)产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法),产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员,管理高层转为产品审批/管理委员会。

  (7)强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力,产品开发流程的改进,不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。

  2、PACE的代表著作

  PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And
Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。

  PACE的创始人之一Michael
E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场,今后将是“研发生产率年代”,即新产品是可以批量开发出来的,公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。

  3、PACE的主要核心内容

  PACE认为产品开发要关注七个核心要素,包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术,此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

  l IPD:集成产品开发

  IPD(Integrated Product
Development,集成产品开发),其思想来源于PACE,在此基础上,Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善,由IBM在学习、实践中创建,并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点
、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”,其核心思想是流程重整和产品重整。

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  图2 IPD开发模式

  l SGS:门径管理系统

  SGS(Stage-Gate? System)门径管理系统,由Robert G.
Cooper于20世纪80年代创立,并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。(Cooper:长期致力于产品创新(开发)管理研究,尤其是实证研究,他认为通过广泛调查和统计分析,可以发现产品创新(开发)规律,它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据)

  1、SGS的基本思想:

  (1)把项目做正确――听取消费者的意见,做好必要的前期准备工作,采用跨职能的工作团队

  (2)做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理

  2、SGS的代表著作:

  Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》(Winning at New
Products:Accelerating the Process from Idea to
Launch)中详细介绍了门径管理系统的各个方面,并提供了大量的调查研究结果。

  3、SGS的主要核心内容

  新产品开发流程――门径管理流程,其模型如下图:

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  图3 SGS开发模式

  SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理,在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策,以杜绝没有价值的产品浪费更多资源,此外还需要进行多个产品的优先级排序,发挥企业资源的组合优势。

  SGS同时强调投放市场前的营销工作,产品的价值最终通过市场营销来实现,因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销,在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。

  SGS建议企业制定产品创新战略,对企业而言,持续竞争力表现在不断推出成功的新产品,制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。

  l PVM:产品价值管理模式

  产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product
Management》,以及SGS门径管理系统,于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式,在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用,PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法,以顾客、需求和市场为焦点,以竞争和利润为导向,从企业愿景、战略落实到产品规划,围绕产品管理和产品生命周期轴线,讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程,强调基于商业模式的价值链和价值流分析,合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。

  1、PVM的基本思想:

  (1)做正确的事——战略决定方向,模式决定绩效,强调产品规划和产品管理

  (2)正确地做事——流程决定方法,关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理

  (3)正确地做成正确的事——能力决定成败,认为项目管理是成功的保证

  2、PVM的主要核心内容:

  (1)PVM十分重视盈利模式和价值链分析,认为“成功基于优秀的组织,卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理,把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。

  (2)PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审,把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起,以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。

  (3)PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调,以实现顾客价值,发挥企业资源的组合优势。

  (4)PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用,主张产品管理实行产品经理制。

  (5)PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程,认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI+BSC。

  (6)PVM同时认为企业就是经营核心竞争力,倡导R&D策略联盟,企业间的竞争将转向产品管理的竞争。

  3 产品开发与技术开发

  l 产品开发与技术开发的区别

  产品开发最重要的是:将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求快速而底成本的用技术或者技能实现,这种技术或者技能不一定全部由自己创造。产品开发是以市场驱动的,产品开发不允许失败。

  技术开发是个性化的创造历程:我们在开发产品的初期,往往都是先进行市场调研,然后进行技术预言,再作出产品规划进行产品的开发。这是一个典型的技术驱动开发过程。着眼于技术和原理,是一个创造的过程,其风险和周期是不可预测的,技术开发允许失败。

  产品开发与技术开发是互为输入输出的。

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