TCL人才战略思考:鹰是训练和激励出来的|行业新闻|家电中国资讯网

作者:匿名4193次浏览

文章由本家电中国资讯网整理后上传

铝道网】改革开放30年来,中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化,形成了巨大的创富机会和财富效应,置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中,公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。回望历史,在任何一个时段,我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势,或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。纵观TCL的发展史,尽管也同样充满了曲折和磨难,却总能一次次突破障碍、走出危机,从《鹰的重生》中,这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。
感悟较深的还是TCL的变革文化。在“险象环生”的危机面前,TCL人总是积极面对、迎难而上,以变革为手段,努力寻求“重生”的契机。时至今日,这种变革精神已成为TCL较重要的文化标签,而李东生也成为当之无愧的“鹰王”!
《鹰的重生》,正是对TCL变革精神的面解读,在我看来,它较少给我们带来了四大启示——
靠前,领导者的反思精神,是文化变革的关键。
国际化失败以后,李东生承受了常人难以想象的巨大压力,为了求得TCL的生存,为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命,李东生痛定思痛,决定首先向自己开刀,他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到:
“从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要有几点:
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。”
在这篇文章里,李东生坦率承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰,主动承担了“主要的责任”,并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误,对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨,较后,重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
据本书透漏,在《鹰之重生》一文发表之前,李东生收到了一份关于个人人格能力的绝密评估报告,其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此,在这个关头发布这篇自我剖析的公开信,无疑等于一场自我宣战,把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下,让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。在此中,我们看到了李东生决定改变自己职业性格的勇气和决心。
第二,全员参与是企业文化变革创新的动力。
谈到企业变革,李东生总会以中国历史上的各种政治变革作为参照。他认为,清末的戊戌变法之所以失败,源于几位君子身处金字塔塔尖,却试图推动整个金字塔;而孙中山革命成功,则是因为得到了草根群众的支持和参与。因此李东生在《全员参与是企业文化变革创新的动力》的文章中公开说:“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改,把不适应企业发展的人淘汰掉。”
事实上,此后TCL变革的过程中,人们总能看到一条无时不在的要求,那就是“全员参与”。正如TCL总裁薄连明所说:“当时我们没有落掉一个人,是全员参与的。而且团队之间,一个产业一个产业之间也要互相学习,没有人可以独立于这一次变革之外的。”
第三,文化变革不只是口号,更是实实在在的行动。
2006年9月15日,TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议,时任TCL集团副总裁、后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长,这次会议将TCL行动的纲领归纳为“三改造、两植入、一转化”。
“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始,改造TCL的学习,要形成学习性组织。
“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中,总之,要将理念植入到操作的土壤当中。
“一转化”,是将企业的愿景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的愿景,员工才拥有动力。
为了让更多员工了解此次文化变革的内容,《TCL动态》的编辑团队及时准确地组织了大量的文章和图片报道,将“三改造、两植入、一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想,向全体员工进行了传达,对当时员工与管理层保持战略目标的一致性起到了积极作用。而在薄连明看来,如果没有当时这一系列的举措,如果没有在较危急时刻重新凝聚共识,把共同愿景清晰定义出来,“那TCL就真的要从先驱变成先烈了”。
第四,企业变革过程中,要敢于用人并信任人才。
李东生认为:领导者不需要是全能冠军,只要找到内行的人就可以了;找到的内行人也不必是全能,懂较核心的就可以了,能有高度的敬业度和热情就够了。
事实上,TCL也正是这样做的。李东生在手机业务中力排众议使用万明坚,四年实现从3000万到82亿盈利过10亿的发展速度,从而奠定TCL目前的一大主业;国际电工领域,放手让温尚霖建立了一块“从来没让李东生操过心”的高增长高回报业务,较后在TCL面临困境时换来了17亿元现金的“救命钱”;PC业务版块,通过对杨伟强的高度信任和充分授权,实现了月度出货量从1000到2万的跨越,进入国内PC品牌前五;TCL电器销售公司,选用站柜台出身但好学努力的杨利,也取得了不俗的成绩;开拓越南市场时,李东生亲选易春雨领军,在连续亏损18个月后,赫然跃居当地市场第二,成为SONY、三星和LG的强劲对手;至于收购汤姆逊和阿尔卡特,李东生则重点依靠严勇、新招助理郝义,全权授权王道源和郭爱平,大力起用加入TTE不久的阎飞,让他们在实现自己独特价值的同时,也推动了公司业务的快速发展。
这就是TCL变革文化的关窍所在!事实往往很简单,却让人无不为之动容!
正如薄连明所说:“靠前个走出去才知道路有多远,好在我们一直在路上,一直在走,沿着正确的路线往前走,要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力,一直在路上。”
中国企业界流传“剩者为王”的说法,在激烈竞争的市场环境中,能够存活三十年的企业实属不易,而在三十年之后还能够焕发新的旺盛生命力的,更是寥寥。但TCL,秉持着其独特地变革精神,做到了这一点。过去的30年,TCL创造了它的光荣与梦想;或许下一个30年,TCL的舞台会更加精彩。

  • 图片 1留住人才

    不过,在此之前,因为国际并购,TCL经历长达三年的痛苦期。如何在危机时将人力成本降到最低,并留住TCL未来发展所需要的人才,同时还要让留下来的人才发挥其最大作用,一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。

    “在危机时期对组织和业务进行调整是必然的,裁员也是司空见惯的,但大规模裁员的负面影响实在太大。”许芳表示,基于上述考虑,TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。

    TCL对组织和人员进行优化的方式是减少层级,使组织架构更加扁平化,使业务流程更加简单流畅,从而更加快速地响应市场变化,满足客户需求。在优化过程中,TCL提倡一人多岗,一人多职,将人力成本降到最低;并提倡一专多能,将员工潜力发挥到极限。

    但是,相关数据显示,在企业危机动荡时期,90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。

    “在危机时期里,我们对主动申请离职的员工给予特别关注。”许芳说,很多时候,员工离职不是因为大环境,而是因为小环境,甚至是因为与其直接上级沟通不畅。在公司层面,很难改变大环境,但可以把小环境营造好,这是避免关键人才流失的关键所在。

    此外,为应对危机,TCL也借用了一些咨询公司的做法,在公司杰出经理人的通用胜任力模型中增加了一项指标,主要考量管理者是否具备提高团队士气、带领员工化解危机的能力,而且还采用了更为灵活的人才甄选方式。

    一方面,当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率升高,TCL会把握时机“猎挖”一些平日难以求得并且公司一时难以培养的人才;另一方面,TCL会严格控制进人增编,重新梳理工作职责,理清工作的饱和度,真正做到人岗适配。对于比较容易获得的人员,或是可有可无的岗位,一律不进人不增岗。

    “控制人力成本的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能。”许芳表示,TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA”(Next
    Best
    Action)工作法。面对一项任务,公司总会要求员工追问:下一个更好的行动方案是什么?这样TCL在做每一个动作时,都会想到它将产生的结果是什么,从而力争做到绩效最大化。此外,TCL还通过更多更灵活的工作方式来控制成本,比如轮休制(特别适用于一些淡旺季很明显的企业)、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式。

    鹰的重生

    但仅仅上述动作,可能还不足以支撑TCL度过危机。当时的TCL需要的是一种重振的精神力量。

    2006年,经历了无数个难眠之夜后,李东生在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章:《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事,他号召TCL全体员工团结一心应对危机,共同推动组织流程和企业文化的变革,坚定推进国际化企业战略的决心。

    在鹰的重生系列文章中,有一篇是李东生专门写给员工的。他说,员工是企业的主题,员工主动地参与到变革当中来,是关系TCL能否成功的动力。主动承担国际化并购责任的李东生在这组文章的最后说:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。”

    一石激起千层浪。仅仅几天内,TCL员工对《鹰的重生》回帖和评论就超过数万条。2006年7月15日,TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安;同年8月,又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。

    TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上,而是被切实地贯彻到位。同年,TCL集团启动了公司人才战略发展最重要和最成功的一步——精鹰工程。

    2006年TCL在全公司的范围内,甄选了100位中层管理者和未来的管理人员,进行为期一年的训练,每月有一门课程,并引入了行动学习。为提高“精鹰学员”的重视,TCL集团执行董事、总裁薄连明从第一期开始就亲自参与。

    精鹰工程培训除了理论课程的学习之外,还需要有一个研究的主题,这个主题主要来源于企业存在的实际问题,长期没有解决的,或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。TCL集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求,很多导师是公司的管理和决策者,会把研究扩展到解决公司的实际问题,转化为公司的项目。

    “从上到下,从说到做,推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境。”薄连明指出,TCL人力资源部门配合集团的国际化战略,制定了详尽的人才培养计划:将人才分门别类,细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届大学生为雏鹰;基层骨干为飞鹰;中层干部为精鹰;高管人才为雄鹰。

    对于海外的人才,除了引入职业经理人,TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中,挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰,精鹰带雏鹰,实行导师制,一级带一级来做。这是HR在人才培养方面,立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。

    据悉,即使是在过去TCL集团亏损的情况下,TCL每年还照旧为培训做出相应的预算,并没有减少培训的投入。薄连明认为:“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。”

    今年的结果证明,TCL在人才上的付出,得到的回报也是可观的。TCL集团发布的2011年上半年财报显示,今年上半年TCL集团收入273.55亿元,同比增长18.08%,实现净利润5.39亿元,同比增长241.67%。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七,TCL通讯在全球手机市场排名第七。

    Master 寄语

    王育琨:

    北大企业家研究中心主任,著名管理专家和并购专家

    TCL企业文化及人才战略点评:

    1.TCL的文化和管理唤醒了每一位员工的生命意识和“地头力”,并转变为创造力和开拓精神,内化为企业的文化基因,通过70后、80后、90后的传承,不断培养和造就人才,成为推动企业持续发展的内在动力。

    2.TCL
    30年来,一直专注于消费电子和家电制造,在这个过程中产生了与众不同的“生命意识”:在一系列的体制和文化安排中,把员工看作鲜活的生命,看作资源充足的、整体的、具有创造力的生命,他们就可能报以源源不断的创造力。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注