完整的绩效管理体系,OKR?

图片 8

铝道网】绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,是重要的企业管理工具。如何合理、有效地进行绩效管理,管理者们常常为之大伤脑筋。而绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,较终将走向平庸。
和企业接触得越多,越发热爱和尊重自己所从事的事业,我们都有过身体不舒服的时候,总也难免去医院求助于医生,有时无名的不舒服还会引来自己和家人的恐慌,我想此时我们对于医生能够给到我们解除困惑的渴望是多么的迫切!看病有四大忌讳:
1、自己瞎猜,上网查资料给自己乱扣帽子乱买药。
2、医生看错病或者不看病,而给你开个“大众”的方。
3、用错药,或者药量不对。 4、讳疾忌医,小问题拖延成大毛病!
细想一下,这和我们企业的变革和改善大有异曲同工之处,企业经营管理的改善同样存在四大忌讳:
1、老板想当然,盲目变革带来企业元气大伤;2、用别人机械的所谓的成功的模式来套自己,结果造成企业的“人格分裂”和慢性自杀。
3、不知问题根源,总是追着着表象下功夫,天天改善,新的问题源源不断。
4、因为当下业绩的成绩而忽略或者不承认问题的存在,一旦积小成灾,又要劳民伤财;
规律总是以不同的形式重复地出现,人们思维中的惰性总是主宰着我们的行为,不是以较客观较务实的出现,而是要符合自己的判断,归根结底是自己脆弱的心理感受!我们喜欢用我们自己有限的判断带来的方式处理问题,不是应为这样较好,而是这样做我们较舒服或者较有成就感!
我一直坚信的一点是,在社会科学领域,管理工具本身并不存在好坏优劣之分,用好了,对症了就是较好的方式!再先进的管理工具脱离它适合的环境,也没有任何意义!这一点,和自然界里面我们所用的实物工具有天壤之别!而对于工具的筛选和使用的度的把握,则体现了管理者的智慧和艺术水平!在此,我想拿大家都比较关心的绩效管理问题来和大家做个简单的沟通!绩效管理是企业经营管理当中的一个非常重要的环节,绝大部分企业都给以了足够的重视,遗憾的是很少有企业对自身绩效管理领域感到满意的!下面给大家汇总一下,由于绩效管理工具运用不当,给企业带来核心问题!
1、团队激情迅速减退
大家都知道一个事实,人都是不喜欢被束缚的,不喜欢被怀疑和监督的!无论我们怎么解释和逃避,这都是事实和规律,我们不能也没有必要去改变这些东西,而能做的就是在此基础上通过引导来实现自己渴望的成果。在很多企业开展绩效管理的时候,想的都是如何定KPI,如何通过KPI的设定来对员工的行为产生有效的控制,以此来促进企业目标的达成;有的更让人费解,竟然请一些所谓的专家,设计了一套“异常精密”的薪酬算公式,财务整半天才计算出结果,员工看了都头痛,人力资源部额头冒汗地向大家解释每一个参数对应的考核指标,下面的人听了之后又晕又冷!其实这就是时下很多企业绩效管理工作的缩影,也是很多培训公司在积极倡导的绩效原则,在我们服务企业的过程中,我们对企业的中高层进行了大量的采访,指标设定的不合理以及自己对于收入掌控力的微弱,直接导致了员工对于企业的信任危机以及消极怠工情绪,也严重伤害了企业很多元老级以及骨干员工的感情!
绩效管理不是绩效考核,KPI的设定也不是绩效管理的部,客观地说,即便KPI设定的再高明,再精准,我们也不能说绩效管理的基础工作就OK了,长期以来,我们所学习的都是围绕考核指标的个人绩效管理,认为只要员工好好干,企业自然就能达成目标,事实远非如此,企业整体目标的达成,需要的是企业与员工的协同,也就是组织绩效和个人绩效共同发生作用,我们服务中发现很多企业由于组织绩效的缺失,经常会出现两种情况:1、员工个人绩效达成都很好,企业目标依然落空;2、各个部门都推说目标没有达成是其他的某某部门的问题,自己已经按照企业的制度办事了!在这种矛盾中,在这种企业由于单纯的考核而导致的员工情感受挫中,在一些所谓的指标的束缚中,员工的趋利避害便导致了整体“中庸”的状态,激情被规矩取代,信任被怀疑掩埋,创新被僵化扼杀!人们的工作追求的就是达成企业的任务,管理者的任务就是通过控制保证下属达成任务,而不是让他们变成为事业献身的“狂人”。

工作时间周期,归纳为 5
个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队、排干扰。

作者:匿名3863次浏览

绩效管理的本质:不是考核员工,而是激发员工潜能,帮助员工成长,从而出色实现组织目标。

全球绩效管理变革领先实践:

1、Intel、Google、Linkedin、Facebook等:OKR

2、GE:从EMS——PD

3、微软:从KPI——OKR——“取消考核”,“The check in”

4、IBM:PBC——Checkpoint

图片 1

构建完整的绩效管理体系:需要融合各种绩效管理工具,如MBO、BSC、KPI、360°、KPA、KSF和OKR:

MBO:目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标,由于有明确的目标作为考核标准,从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。从学习组织管理开始,最先接触的是MBO(
目标管理),以目标为导向驱动,以成果为标准,使组织和个人取得优秀业绩的管理方法。
确定工作目标,利用有效的管理办法,确保目标达成和交付结果。

目标管理的8个问题7个步骤:

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:

1、目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度?达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标?负责人与参与人。

4、何时完成目标?期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办?应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证?应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标?对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

图片 2

制定目标的7个步骤:

第一步,理解公司的整体目标是什么。

第二步,制定符合SMART原则的目标。

第三步,检验目标是否与上司目标一致。

前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。

第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。

第五步,列出实现目标所需的技能和授权。

第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。

第七步,防止目标滞留在中层不往下分解。

图片 3

目标管理的问题:

优点:管理强化,水平提高。成果导向,结构优化。任务承诺,责任明确。监督加强,控制有效。

缺点:目标难确定,目标短期化,目标修正不灵活;

总的来说,大家要做的事情明确了,但是中间环节容易扭曲,导致最终大家只对KPI负责,不关心公司总体目标。

BSC:(平衡计分卡)作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;而要满足客户,必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;

而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后,企业又会面临新的战略目标,从开始新的成长,新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

KPI:关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance
Indicator,KPI)就是对企业运作过程关键成功要素(Critical Success
Factors,CSF)提炼和归纳。

图片 4

KPI的使用前提:

1、企业存在明确的价值取向和目标。

2、员工的职责是明确的。

3、管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

4、企业愿意支付一定的考核成本。

5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

360°:360°评价体系360度评价又称多渠道评价,是指收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息,来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评价下属的传统方式,在此模式中,评价者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并将评价结果反馈给受评者。

KPA:KPA(Key Performance
Affair)关键绩效事件。KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责,没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行,较为符合目前国内企业经营管理现状。

KPA正是以结果为导向,将企业的目前管理实际相结合,以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。结果清晰、容易界定,便于落实,并在实施中加以不断改进和完善。

KPA关键绩效事件的理论来源于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书,书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用,并与KPIBSCMBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题,通过关键事件定义,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中,指标很难量化,而陷入绩效困境。

KSF:关键成功因素,激活员工内在潜力,员工价值管理工具,提高员工收入,激发员工创造力,适用于管理层岗位,中小微型企业适合用;

图片 5

目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定,关键绩效指标关注对绩效的考评,360度则是对评价主体的多元选择,OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

目标管理优势在于任务目标明确,评价依据合理,劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度,确保企业目标的不偏离,劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握,抓住重点,劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路,劣势在于成本较高。

这六种绩效管理体系可以做到优势互补,比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充;平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失,另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整;关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握;360度能确保信息充分,提高评价效度,有助于绩效开发与改进,OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。

OKR是把好刀,但你要学习一种叫做“SMART原则”的刀法,真正统一目标,才能驾驭OKR。
S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。

要用好任何一把刀,都必须学会一套叫做“SMART原则”的五招刀法:用Specific,具体之刀,砍掉模棱两可;用Measurable,可衡量之刀,砍掉标准争议;用Attainable,可实现之刀,砍掉不切实际;用Relevant,相关之刀,砍掉无关目标;用Time-Based,时间限制之刀,砍掉无限拖延。

OKR:OKR是一个企业战略-目标-任务体系,帮助企业从战略目标出发,识别和落实关键任务的方法”。OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。

图片 6

小米随着规扩大后期就有了KPI+OKR的模式,前期也都是OKR模式及结果导向制度;

阿里巴巴
KPI考核:50%业绩+50%价值观,前者是你的工作结果,后者是你工作的态度。同样也是KPI+OKR。

企业不仅需要KPI,更需要OKR,OKR强调战略目标和过程重要性与KPI是战术,两者的成功结合,才能造就一流的企业!但是企业不同阶段采取不同绩效管理工具;

如果结合OKR + Scrum
效果会更加显著,OKR帮你理清目标,让你更有目的的工作,知道为什么要做这个工作,它不仅适用于团队管理,更适用于个人发展和家庭管理;

Scrum
能帮你了解团队每时每刻存在的问题,及资源的部署情况和占用情况,目标的执行情况,便于你整体的把控方向和及时处理团队出现的问题。

什么是OKR?

OKR的全称是“Objectives and Key
Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。所谓OKR,O = Objective
可以理解为企业目标,KR =Key Results
可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

起源1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。也就是说并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标。

图片 7

原先的KPI考核之痛:“上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标”“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”。

说到OKR,我认为它和传统的MBO,本质上是一样。就是目标管理。只不过,聚焦目标和关键结果,OKR更希望通过一个特定的过程,确保关键结果的实现,实现目标,而且这个目标是要有野心和挑战的。

OKR不着眼目标如何分解,而是定位目标如何集成,在管理上更趋向于对流程的关联。它将企业的目标结合到各个项目流程上,废弃了原来自上而下的分解模式,使得同一个目标(O)可以用多个关键结果(KRs)来完成,并且能在结果的反馈下,不断地进行修订,保证整体目标的方向,同时又可以对过程进行合理的设计,这是OKR非常大的优越性。

图片 8

OKR 和 KPI 的本质差异:

OKR 关注的是目标,KPI
关注的是指标。
当我们关注“目标”的时候,我们会思考接下来我要做的事情是什么;而我们关注“指标”的时候,我们会思考自己的工作如何评价。使用
OKR 的时候,我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”;而使用 KPI
的时候,我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”;

OKR 让我们做正确的事情,KPI 让我们正确的做事情!OKR
主要强调的是对于项目的推进,而 KPI
主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。KPI是个体岗位指标,更多的是员工和主管经理之间的约定。KPI不超过6条,要求用SMART方式量化指标,这个过程也是自上而下,KPI内容不需要公开,属于你和老板之间的约定。

OKR是自下而上的创新,KPI或其他工具是自上而下的控制。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注