后扁平化时代,企业还能做什么

铝道网】当下,渠道的扁平化建设对绝大部分企业营销战略而言,是重中之重、大势所趋。
很多一线品牌的渠道扁平化建设,在短短的几年内,已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉,从2010年开始,更有一些企业将渠道下沉到乡镇,甚至是乡村为单位,开发出一级经销商,其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时,很多二三线品牌也不甘寂寞,积极跟风,大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。
为什么大家都在不遗余力地做这项工作?其实很简单:
1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈,寻求销量的持续增长。
2.渠道为王理念的影响,想更为有力的把控渠道客户。
3.有力地打击竞品,牢牢地把控市场。 4.巩固品牌的强势地位。
我也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况,不可否认,近一两年来,销售确实得到了快速的增长,一线业务人员虽然比以前更辛苦了,业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成,但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。
或许在不久的将来,其实就在当下,潜在的风险、新的问题又暴露出来了。
渠道扁平化的代价 其一,增长的代价
1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌,在很多区域找不到代理商。就笔者了解,除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外,因为企业的扁平化建设,导致原区域客户的代理权受到威胁,和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多,有的甚至反目成仇、分道扬镳,在一些区域市场,一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制,竟然找不到经销商。
2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如,要实现渠道的扁平化,必须招收大批业务人员去执行,而这些业务人员除了工资外,还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等,要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货,大大增加了物流成本,要配套大量的宣传品、促销品等。
3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了,管理的内容和层级也就多了,这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核,还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套,对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上,也提出了更高的要求,否则,稍有不慎,就会有管理漏洞,使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员,也肯定会增加管理成本。
4.巨额的投入能否换回正比的产出?上面讲到,渠道的扁平化是以巨大的投入换来的,而这种投入是与县、镇级的增长成正比,还是入不敷出?如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话,这种亏损能坚持多久?如果停止密集的推广、网点建设、铺市,市场回归自然销售状态,是否会出现销售下滑?是否会流失客户和网点?竞品是否会进行反扑?如果反扑,支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎?
其二,竞争品牌的乘虚而入
由于扁平化的建设,企业势必把大批的优势资源进行集中,投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样,原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱,竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增,同时,因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决,也要考虑一二级客户会否趁机造反,再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言,一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场,腹部受敌的状况,恐怕不是企业希望看到的。

渠道扁平化是以企业利润最大化为目标,最大限度地使生产者直接把商品出售给最终消费者,以减少销售层级的分销渠道。扁平化出自与迈克尔•伯特的《第五项修炼》,然而最早提出渠道扁平化已无从考证,也有人猜测这种说法最早源于台商。如今,销售渠道的扁平化建设对大部分涂料企业的营销战略而言,早已是重中之重、大势所趋。

作者:匿名3174次浏览

在涂料行业,一些一线品牌经过努力,在短短几年内,便完成了由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉,如展辰。而如今,涂料企业更是想将渠道下沉到乡镇、农村,其决心令人咂舌。不可否认,渠道扁平化建设比较好的企业,销售确实得到了快速的增长,但业务人员以及企业所承受的各方面的压力也越来越大。在寻求销量持续增长,更有力地把控渠道客户、把控市场的目标趋动下,涂料企业不遗余力地开始了渠道扁平化的“战争”。然而就在涂料企业渠道扁平巩固品牌地位的同时,不久的将来,渠道扁平潜在的风险或许又暴露了出来。

渠道扁平化的代价

涂料厂家的渠道扁平化让涂料经销商设置重心下沉,大涂料经销商可能被砍成小涂料经销商,甚至原来大涂料经销商下属的二三级分销商,也可能被厂家直接发展成与大涂料经销商平起平坐的一级涂料经销商。这可能直接导致与原来一级大涂料经销代理商的关系恶化。

销售渠道的扁平化是以巨大的投入换来的,需要涂料企业投入大量的人力、物力、财力做坚强的后盾。比如,开发到城镇一级的经销商,需要大批业务员协助经销商拓展市场,做好售后服务,还要配备足够的物资和铺货来辅助各级经销商完成网点建设,大大增加了物流成本。渠道扁平化建设中,渠道的层级多了,客户多了,销售人员多了,管理的内容和层级也就多了,这势必对涂料企业的销售管理及团队建设提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核,都需要有更为完善的体系与之相配套。若管理跟不上步伐,稍有不慎,管理漏洞的出现就会使扁平化建设达不到预期效果。然而,无论是成本的投入还是人力的投入,渠道扁平化建设的投入最终能否换回正比的产出,这才是涂料企业最需要解决的问题。

进行扁平化的建设,涂料企业势必会把大批的优势资源集中投入到由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样一来,原来一二级市场的推广宣传可能会相对薄弱,其他竞争品牌乘虚而入的可能性就会大增。因扁平化与大的一级涂料经销商的关系恶化,如果不能得到很好的解决,也有可能面临着一级经销商“背叛”的风险。

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