中国的中层领导力危机

铝道网】2010年,我们听到了从中国南方城市深圳传来的一些非常令人不安的消息:台资企业富士康—球较大的手机生产商之一—出现了多起员工自杀事件。事件发生后,有很多媒体分析、探讨或者试图解释造成这些恶劣事件的原因,其中包括工作时间过长、员工背井离乡、工作节奏快以及按期完成任务的超大压力。富士康董事长郭台铭也成为媒体热议的对象,而他本人也不断强调正在积极改善员工的工作环境。富士康所做的努力包括聘请100名心理辅导师、在厂区和宿舍区安装安全网络、大幅提高工人工资,甚至在一些工段上增加到相当于之前两倍的工资。但在我看来,这些做法和干预并不能根除引发这些自杀事件的“病因”,只能减轻或者缓解“症状”。
当然,富士康并不是全球企业中一家出现这种悲剧的企业。然而,在如此短的时间内,在有着如此高压工作环境的公司里,出现如此高的自杀人数,富士康的确让世人震惊。我们不禁反思,如果这些员工的主管能够像关心生产一样关心员工的心理健康,那么,这样的悲剧能够避免多少?在帮助缓解整个工作环境的各种压力方面,团队的主管人员是否受过良好的培训?我想,真正的问题是:目前中国公司的主管或者团队负责人被迫将精力集中于生产、产品,而非员工的需求。企业高层从外界接收到来自客户的压力时,将这种压力不断传递到下层,然而,当这种压力传递到一线工作人员那里时,便无处可去了。
以我这些年在华工作经验来看,在很多中国企业,一线主管和中层管理人员普遍较为年轻,往往缺乏管理经验。事实上,他们中的许多人从未有过在管理方面可供学习的榜样,甚至也没有接受过关于如何管理他人的培训和指导。很多情况下,他们是因为自己扎实的技术能力而被提拔为负责人。当遇到似乎是与人有关的问题时,他们的靠前反应是将问题向“用滥的”人力资源部门报告。当然,这并不意味着他们不懂得关心员工,而是他们并不知道除此之外还能做什么。这一现象绝不仅仅出现在富士康公司。事实上,在中国,每一家拥有庞大销售团队或者生产大军的快速成长的公司都面临着中层管理人员能力不足的问题。企业如果不解决中层管理人员的能力问题,恐怕类似富士康公司的惨剧就会不断涌现。
当然,我们无法让这一问题在转瞬之间就烟消云散。中国经济正在以世界其他国家无可比拟的方式快速增长。在这种情况下,一些在专业领域表现优异的年轻人被委以重任进入管理岗位,而在其他国家,这些管理岗位往往由比之年长10岁左右的人担任。我认为,解决这一困境的办法是:让这些年轻的管理者和中层管理人员做好管理技巧和能力的全方位准备。
以下,是我给出的一些建议,供企业参考。
对所有管理者包括主管及中层,进行管理技能培训。内容包括如何辅导员工、如何做出矫正反馈、如何激励员工、如何制定可行性目标、如何提高倾听能力。上述这些培训曾被认为只是领袖人物需要掌握的能力,事实上,年轻一代的基层主管和中层负责人如果缺乏这些技能,同样会导致不良的后果。例如,经理的工作如果是帮助员工提高工作效率并为员工创造一个舒适的工作环境,那么,员工的幸福感就会增强。令人遗憾的是,这种能力在目前中国的基层主管和中层经理中是很少见的。
尽量选择团队指导训练。对所有管理人员进行员工指导的费用较高,企业基本上担负不起。因此,企业一般会选择其中极具潜质的员工和高层管理者进行单个员工指导。然而,如果企业选择团队指导训练会有益于所有基层主管和中层经理。我曾经在上海做过一个团队指导任务:每季度会有一个6到8人组成的团队开2小时的碰头会,每次会议我们会预设一个主题,例如激励员工、保留员工。于是,这个团队指导培训就像诊所一样运行起来,每次开会时,团队负责人就会带着问题来,团队每个人都参与其中的讨论。
顾问式辅导也是有效的培训措施。上文曾提到,许多团队的领导人、基层/中层/高层管理者基本上也没有可供学习的榜样,因为他们常常是由于出色的专业技术能力而得到提拔进入管理层。对于管理者来说,顾问式的辅导导师不同于教练指导,他不会解决管理技巧、技能的提高等方面的问题,但他是一个很好的倾听者,可以帮助管理者解决在现实中遇到的工作问题,并缓解由此带来的压力,甚至还可以帮助其规划自己的职业发展。
总之,中层领导力的提升不是一个公司的问题,它是中国的普遍问题。造成中层领导力缺乏的关键因素是:世界史上从未出现过的高增长,以及由此带来的高压力。员工可以排解暂时性的压力,但他们并不天然具备能够缓解长期压力的能力。

中层管理者在组织中发挥至关重要的作用,这在某种程度上是因为他们将高管人员和公司其他员工密切联系在一起。西洛塔将中层管理者称为将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂。众多公司中层管理一级的人员流失率非常高,并因此无法有力地执行公司战略。高管可以将所有的时间花在战略制定上,但如果没有人来执行,那又有什么意义呢?

作者:匿名2509次浏览

每一家公司都离不开他们!也许只有6个人,也许是6,000个人。但不管数量多少,他们都拥有同样的名称:中层管理者。他们通常被人称为粘合剂,起着承上启下的作用,是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期,他们都是负责执行公司战略,推行组织变革,并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。

著名中层管理与职业化专家李绘芳老师指出但中层管理者也是一个难以扩展和保留的群体。据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查,20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满,并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏发展前景。

管理人员的胜任力,是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。构成胜任力素质的要素和标准应具有以下四个特征:

1.与管理岗位的要求紧密联系。

2.关联工作绩效。

3.参照该岗位绩效优秀管理者的工作标准,而不是绩效一般管理者的标准。

4.能够适应企业未来发展的需要。

其实在企业中缺少商务谈判是有原因的,对于企业高层来说,他们希望员工是听话的,能够按照高层意思去执行,而不是与高层谈判,其实这种思想显然是站不住脚的。对外谈判,肯定需要为公司争取利益,商务谈判的培训有利于中层管理者掌握策略技巧,企业高层肯定同意.

而对内谈判时,企业高层反而会担心中层学习了商务谈判培训课程以后,企业间会因为了解了更多的策略技巧,就会在内部讨价还价,其实不然。商务谈判培训的作用是让员工能够更加全面冷静的思考问题,更加顺畅地处理问题,更加有艺术性地解决问题。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注