模式营销将成主流

铝道网】战略营销是当今的主流营销思维。未来营销发展会有很多趋势,其中一个较重要的发展趋势就是从战略营销到模式营销的转变。战略营销是红海思维,而模式营销是蓝海思维。模式营销早已存在,只是理论滞后。模式营销的研究将成为主流。
战略营销的基本框架是先进行市场细分,然后确定目标市场、进行产品定位,再设计执行战略,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进,主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会或关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。营销理论至今还没有走出战略思维的框架。
什么是战略思维
战略思维是现代营销普遍的思维模式。战略思维具有以下特征:靠前,与竞争对手竞争同一目标顾客群体,战略相对于对手而存在;第二,以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断,缓解了相互损害的同质竞争,获得了企业的利润空间,但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。战略思维还存在一些假设:一是同行竞争,饮料企业与饮料企业之间竞争,不会和生产打火机的企业竞争,即不同行业之间不竞争;二是产品的目标市场是单一的,一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为,只有价格大于平均成本才能赢利,小于平均成本就会亏本。
什么是模式思维
模式思维具有以下特点:靠前,不以打败竞争对手为目标,甚至不去考虑竞争对手,也不以占有多大的市场份额为目标;第二,认为产品可以跨行业竞争,如饮料可以和打火机竞争,这在战略思维里不存在;第三,一个产品可以同时卖给不同的顾客群,目标顾客是多元的;第四,模式思维强调整合资源,尤其是通过整合第三方资源,创新价值和合作多赢;第五,价格小于平均成本可以盈利,甚至盈利更多。模式思维颠覆了战略思维的前提。
模式思维的渊源
不断把竞争对手变成合作者,达到共赢的模式思维,从古到今一直存在,并且是动态营销的主流。比如春秋战国时期,诸子百家都办私塾并且相互竞争,每个老师都收几个学生,老师的工资低,学生的学费高,学习的知识单一。后来有人出来整合:他对学生说,你们都来我这上课,我让更多的老师教你,收你更低的学费;然后又对私塾老师讲,你们都来我这上班,我给你们发更高的工资,而且你们现在只要上一门课。这样学生就可以有很多老师教授不同的知识,学生的知识增加了,学费也降低了。老师只要上一门课,研究深入了,工资比过去提高了,休息时间也增加了。这个用整合进行模式创新的机构就是学校,通过这种整合,它节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本,达成了三方共赢。
几乎所有行业都是通过模式思维产生的。私塾相互竞争,通过整合产生了学校。有人放贷,有人借钱,放贷的人风险高,借钱的人利息高,就出现了银行作为第三方来整合资源提高效率。无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度看,模式思维都要比战略思维好得多,但是我们的理论却没有对其进行很好的归纳总结。例如,当我们探讨麦当劳的时候,我们还是把它当成竞争思维,还在探讨它和肯德基怎么竞争的问题,而不是当做模式营销进行探讨研究。
我们现在来讲模式思维的趋势化,是因为理论研究落后于实践应用,当代营销把一个动态的模式思维的营销,把一个主流为蓝海的营销,描绘成了一种战略竞争的红海营销。营销理论应该把模式思维普遍化,使其超越战略思维,这对营销会有很大的推进,会在营销实践和理论研究中变成一种潮流。
模式思维的条件
任何一个行业和任何一种产品,都可以整合成模式营销,这有一定的条件,就是要能够引入第三方。首先,第三方和靠前方、第二方一定要有价值关联,整合多方在一个模式里面,多方之间都是要互利的。要互利就必须有价值关联,一方或者其他方愿意无偿的给你报酬是不可能的事情。所以,它的第二个条件就是创造一个新价值在参与方之间分配,较好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象,然后一起把饼做大。
价值关联是模式思维的一个条件。比如说现在有五个厂家和八个顾客,这五个厂家分别卖给八个顾客,产品总共要有40次交易,如果每次的物流和交易成本是100元,总交易成本是4000元。假设现在有一个批发商作为第三方来整合厂家和顾客,厂家的产品都卖给批发商,需要交易五次,顾客只在批发商那里购买,需要交易八次,相乘变成相加,节省了27次交易,等于节省了2700元交易成本,这就创造了新价值。批发商把900元分给厂家,厂家愿意继续合作,因为不仅提高了价格还减少了交易次数;它又把900元分给顾客,让顾客下次还来购买,顾客也很愿意,不仅产品价格下降了,而且减少了购买次数。在除去保证厂家合作和顾客购买的1800元后,批发商自己还剩900元,有钱赚。这就是一个蓝海思维,每个参与方有价值关联且都受益。模式思维的另一个条件是规模,即价值关联度。比如两个厂家和两个顾客就很难出现第三方,两个厂家卖给两个顾客的交易只有四次,出现中间商的交易同样是四次,没有任何节省。
模式思维的发展过程
模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店,通过模式思维整合规模不断变大,发展到一定的时候,又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现,说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础,是相互竞争的红海思维,但是很快它就会进入模式思维阶段,然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现,相互之间又会展开竞争,此时转为战略思维,但很快又会进入模式思维状态,战略思维和模式思维交替出现,但模式思维是主流,因为它存在着利润空间,总是会有人出来整合。
对于营销理论界,战略思维一直是主流。但对于营销实践,营销模式思维一直是主流,竞争思维一直是支流,它总是由红海到蓝海,由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏,所以,模式思维是一种趋势。但即使是实践者,一旦懂得了模式思维的道理,商家就会主动采用模式营销,从竞争中看得到整合的机会存在,这是商家的眼光。
以Google为例,Google是典型的模式思维。我们上网去搜索信息,如果它为我们提供服务并收取费用,比如一百块钱一小时,假设有1000万人在线搜索,这时候它能够赚到的收益是10亿。但是,Google不收费了,而是免费提供搜索服务,结果有20亿人在线搜索,然后它把这20亿顾客资源卖给第三方,挣了1000亿。如果是竞争思维的话,是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多,如Facebook,几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产,如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢?
中国企业营销面临的问题及出路
运用模式思维能够把企业做得更大,并且所有参与方都受益,未来模式思维将会成为主流,因此希望中国企业一起来研究学习模式思维和整合思维,把所学到的理论与具体实际相结合,实现创新发展。对于营销发展趋势而言,世界都一样,而中国企业除了要面对的从战略思维到模式思维转变的问题,还有更为严峻的营销环境的问题。
从顾客角度看,我们整个社会缺乏诚信,食品安全和医疗安全事故不断,几乎没有哪个市场买卖行为不包含着风险。恶劣的市场环境和不合理的游戏规则让所有企业都陷入在生存和无尽的道德困境中挣扎的境地。以工程项目为例,比如企业要承包一个工程来做,但这个工程会层层承包,一直会到三包乃至四包,真正做工程的是较后一包的企业,较后一包拿到工程款的时候,扣除中间环节转包成本所剩无几,怎么办?企业就会偷工减料,克扣民工工资。如果不这么做,企业就会倒闭。还有过高的税收和费用让企业、尤其是中小企业难以为继。

本书一开始便以太阳马戏团为例,区别于传统的马戏团,将红色的海洋和蓝色的海洋这两个概念引领了出来。太阳马戏团剔除了传统马戏团固有的元素:动物表演秀,雇用高价的表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以进行多台演出;相反的是,他着眼于戏剧市场,由此推出了新的非马戏元素,比如贯穿整场演出的故事线索,与之相辅相成的思想内涵,富有艺术气息的音乐和舞蹈,以及多套演出作品。简而言之,太阳马戏团融合了马戏和戏剧的最佳元素,而去除或减少了其他种种元素。

作者:匿名3457次浏览

通过这个例子,我们可以了解到:价值创新是蓝海战略的基石。不同于红海中的企业只能在差异化和低成本二择一,遨游于蓝海的企业则是同时追求差异化和低成本的。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法,也能改善价值,却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理承受能力和购买力。因此,很重要的一点就是要把价值创新和技术创新及市场先行区分开。研究显示,开创蓝海的成功者和失败者的分水岭,不在于尖端技术,也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在,但更多时候,它们并不存在。只有当企业把创新与效用,价格,成本等要素整合起来时,才有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中,那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

红海战略                                                                
    蓝海战略

竞争于现有市场空间                                  
开创全无对手的市场空间

打败竞争对手                                                        
摆脱竞争

开发现有需求                                                  
 创造和获取新需求

在价值与成本之间取舍                            
打破价值和成本之间的取舍定律

按差异化或低成本的战略选择              
为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统

协调企业活动的整体系统

为了使蓝海战略的制定和执行系统易行,我们需要战略布局图和四步动作框架。

战略布局图能捕捉到已知市场的竞争现状。使你能够明白竞争对手正把资金投入何处,在产品,服务,配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么,从而使你进一步描绘出各企业之间的价值曲线。要想从根本上该表一个产业的战略布局图,你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上,从产业的顾客移向非顾客上。

四步动作框架:

剔除:哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除?减少:哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?增加:哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?创造:哪些产业从未有过的元素需要创造?

蓝海战略所需的三个标准:重点突出,另辟蹊径,主题令人信服。

蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界,以摆脱竞争,开创蓝海。1.跨越他择产业。在最广泛的意义上,一家企业不仅与自身所在产业中的对手企业竞争,还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。他择品指的是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。2.跨越产业内部战略集团。所谓战略集团,指的是产业中的一组相似的企业。跨越现有战略集团的关键,就在于突破这种狭窄的视野,搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出取舍。3.跨越买方链。在很多产业中,竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而在现实中,买方是由不同环节组成的一个链条,每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者为产品或服务买账,但却不一定是实际的使用者。有时,买方链中还包括施加影响者。尽管这三组群体有可能相互重合,但常常是不同的。在这种情况下,他们对价值的定义常常不同。比如,公司的采购员会比公司的使用者更注重成本,而后者则更关心使用的方便度。4.跨越互补性产品和服务项目。产品和服务很少在“真空”中使用,多数情况下,它们的价值也受到其他产品和服务的影响。5.跨越针对买方的功能与情感导向。产业中的竞争不仅容易集中到已被人们接受的产品和服务范围上,还容易集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力上。一些产业在价格和功能上竞争,这种吸引力大致来源于计算效用,是理性的;而另一些产业中的竞争则主要针对感觉,它们的吸引力是感性的。6.跨越时间。随着时间的推移,很多产业都要受到外部潮流的影响。如互联网。

注重全局并非数字。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注