销售管理制度文本介绍

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铝道网】本文分享销售管理制度文本的八个板块,希望对您有所帮助。

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一、订货整理

1.前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。

靠前条
当接受的订货已确定,必须将客户的订单及公司内的生产委托做成四份,一份当做副本备用,其他三份各自交给工务科、常务董事、经管部。内容包括品名、数量、单价、所需日程、交货日期、交货地点、包装及运送方法等等。

2.工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。

第二条
营业部已确定所有的订货时,应将接受订货的要项记入订货单里,记录项目包括生产委托、进行、检查、交货及其他经过等等。

3.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。

第三条
营业部将生产委托单交给工厂部门时,应要求工厂也做好生产工程的工作准备表,并提交一份给营业部。

4.生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

第四条
采购科应随时调查原料及材料的进厂情况,并与采购的厂商进行交涉,做好材料进厂的预定表,交给工务科及销售部门。

5.紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。

第五条
采购科应针对生产委托单及库存表进行检查,并与采购的厂商进行交涉,做好材料进厂的预定表,交给工务科及销售部门。

6.生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。

二、通知书信

7.材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。

靠前条 对于交易上的通知,应在一日内迅速发文回复。

8.无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。

第二条
交易上的回复书信等,原则上应以印刷或誊写为主,内记各项要项,寄送给交易客户。

9.交货经常延迟,影响公司信誉。

第三条
已决定接受订货的交易资料,应依照客户分类记入编号,整理为已交货及未交货之类。

产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工等各项工作。

三、交货、检查、配送

往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源。

靠前条
对于已接受订单的工程,工务科应做好相关的生产日报,使工程的进行程序得以明确,并应于适当的机会,通知给发出订单的客户知道。

因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。

第二条
当生产接近完成时,应与工务科协议,选择指定交货日前的适当日,通知交货对象。如交货有迟延之虑时,也应事先通知对方,求得其谅解。

那么怎样才能做好生产计划呢?

第三条 在进行产品的检查时,应将结果做成测试成绩表等等的相关资料。

一、规范生产管理制度

第四条
产品的发送是依倨出货传票来进行的,另外,每次发送货品时,应将其要项记入发送登记簿中。

很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境。

四、销售额的算及收款

因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

靠前条
在缴交预先产品时,应将交货单的副本交给会计科。会计科再将这些资料记入销售账中。

二、产能负荷分析

第二条 如已经从客户处收取订金或预付金时,应将此内容也记入销售账中。

对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

第三条
财会部门于每月的25日,依据销售账的资料算出每位客户的未付款项明细表(包括前月余额、本月销售额、应收账款),送交营业经理。

比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。

第四条
营业经理可命令各负责人员在应付款项明细表的收款栏中记入预付金,经过调查后,再决定营业部的收款预定额,然后呈报常务董事签核。

在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有:机器产能不足时,可考虑延长工种、工时或新增设备来提升产量;

第五条
常务董事应先查阅营业部所呈的收款预定表,如有必要征求经管经理的意见,则由营业经理做说明后,裁定收款的预定计划。

对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种、工时还是新增设备。

第六条
收款业务原则是是由营业部门负责,但有时也可委托经营部门的人员去进行。

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第七条
有关款项的催收是由销售科负责督促,销售科必须把相关资料记入收款预定表中。

1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。

本文分享销售管理制度文本的八个板块,希望对您有所帮助。

2、计划的拟定

一、订货整理

(1)销货计划

靠前条
当接受的订货已确定,必须将客户的订单及公司内的生产委托做成四份,一份当做副本备用,其他三份各自交给工务科、常务董事、经管部。内容包括品名、数量、单价、所需日程、交货日期、交货地点、包装及运送方法等等。

现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。

第二条
营业部已确定所有的订货时,应将接受订货的要项记入订货单里,记录项目包括生产委托、进行、检查、交货及其他经过等等。

这时企业主管往往会责怪生产部门。事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战。

第三条
营业部将生产委托单交给工厂部门时,应要求工厂也做好生产工程的工作准备表,并提交一份给营业部。

因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。

第四条
采购科应随时调查原料及材料的进厂情况,并与采购的厂商进行交涉,做好材料进厂的预定表,交给工务科及销售部门。

(2)月计划

第五条
采购科应针对生产委托单及库存表进行检查,并与采购的厂商进行交涉,做好材料进厂的预定表,交给工务科及销售部门。

每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况。

二、通知书信

月底之前,技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审。技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划时,应同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。而销售部门、生产管理部门、技术部门进行产销协调以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。

靠前条 对于交易上的通知,应在一日内迅速发文回复。

除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好日计划、周计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。

第二条
交易上的回复书信等,原则上应以印刷或誊写为主,内记各项要项,寄送给交易客户。

3、工作任务指派

第三条
已决定接受订货的交易资料,应依照客户分类记入编号,整理为已交货及未交货之类。

生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。

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4、编制生产计划前准备事宜

(1)物料是否齐备;

(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;

(3)材料使用途径;

(4)了解市场需求;

(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;

(6)生产进度的有效跟踪与控制;

(7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下、漏下;

(8)信息需及时反馈与跟进;

(9)适当考虑异常情况;

(10)了解车间产能;

(11)管理好独立需求;

(12)质量情况及品质控制;

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